Глава 1. Проектная деятельность
Глава 2. Системотехническая деятельность
Глава 3. Социотехническое проектирование
Глава 4. Сущность и задачи стратегического проектирования
Глава 5. Пирамида стратегического проекта
Глава 6. Стратегическое проектирование и человеческие ресурсы
Глава 7. Библиотековедческий анализ
Глава 8. Принятие решений на основе библиотековедческого анализа
Глава 6. Стратегическое проектирование и человеческие ресурсы
6.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами способствует большему вкладу людей в деятельность организации, повышая тем самым эффективность ее работы.
Существует два способа включения проблемы управления людскими ресурсами в стратегический проект: интегрированный и последовательный. При интегрированном методе проблема включается в стратегический проект на диагностической стадии:
Культура, организация, системы и процедуры, а также человеческие ресурсы рассматриваются одновременно с анализом деятельности организации и ее окружения. Последовательный метод предполагает, что человеческие ресурсы «подключаются» к уже сформулированной стратегии.
Интегрированный метод предпочтительнее, так как является доказательством активной позиции, в то время как последовательный метод представляет собой ответную реакцию на создавшуюся ситуацию.
Стратегическое проектирование помогает приспособляться к переменам во внешнем мире. Реакция на эти изменения влияет и на ситуацию внутри организации. Однако многие организации или плохо подготовлены к переменам, или реагируют на них неадекватно. Бывает и так, что сторонники стратегического проектирования не воспринимают концепцию перемен.
Ключевой фактор осуществления перемен — люди. Цели и задачи указывают на то, что надо изменить, но сами перемены осуществляют люди; это благодаря их деятельности можно ответить на вопрос как изменять.
Менеджеры должны понимать, что могут возникнуть ситуации, когда сотрудники оказывают сопротивление или самим переменам или способам их достижения.
В основе стратегии перемен лежит способность думать и руководить неординарно и без боязни проводить ревизию культурных ценностей, а также умение создавать атмосферу, в которой наиболее полно раскрываются способности сотрудников.
Менеджеры, по мнению Бэйкуелла [16], могут преодолеть сопротивление сотрудников надвигающимся преобразованиям. Для этого им надо постоянно приучать людей к мысли, что перемены неизбежны, и, кроме того, попытаться вселить в них уверенность в своих силах.
Культура организации должна быть отражена в ее структуре. Люди могут положительно относиться к происходящему вокруг, но если структура и процессы по-прежнему заключены в жесткие рамки, то новое видение сходит на нет. Прежний стиль руководства был хорош для своего времени, но в наши дни, когда все так быстро меняется, иерархические структуры явно устарели. При существующем разнообразии должностей, то есть при иерархическом устройстве, возникают длинные цепочки указаний, причем в контакте находятся только соседние звенья, а это, способствует расхолаживанию, приводит к демотивации.
«Сглаженная» организационная структура, то есть структура, где упразднен целый ряд должностей, способствует развитию стратегического видения, помогает логически обосновать его. «Сглаженная» структура основана на передаче полномочий сотрудникам, а, следовательно, здесь большую роль играет доверие, которое, в свою очередь, является мощным мотивационным фактором.
Общение — еще один ключевой момент для создания атмосферы доверия, но менеджеры, к сожалению, очень часто не придают ему большого значения.
Осознание необходимости перемен сотрудниками возможно лишь в том случае, если выполнять следующие условия:
1. Предоставлять как можно больше информации о готовящихся изменениях. При этом следует объяснять, почему они необходимы.
2. Предоставлять информацию постепенно.
3. Вовлекать в работу как можно больше сотрудников.
4. Если перемены требуют новых знаний и навыков, предоставить людям доказательства того, что они смогут их получить.
5. Следить за тем, как осуществляются перемены.
6. Убедиться в том, что сотрудники поддерживают происходящие изменения.
Подводя итоги, следует сказать, что положительного результата можно достичь лишь в том случае, если перемены произойдут в сознании людей, в их знаниях и навыках, а также, если изменится и структура, в которой они осуществляют свою деятельность.
