Глава 1. Проектная деятельность
Глава 2. Системотехническая деятельность
Глава 3. Социотехническое проектирование
Глава 4. Сущность и задачи стратегического проектирования
Глава 5. Пирамида стратегического проекта
Глава 6. Стратегическое проектирование и человеческие ресурсы
Глава 7. Библиотековедческий анализ
Глава 8. Принятие решений на основе библиотековедческого анализа
Глава 4. Стратегическое проектирование.
4.6. Оценка стратегического проекта
Реализация стратегического проекта проходит проверку на свою жизненность, то есть производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных.
К количественным можно отнести:
 |
рост объема основных показателей работы библиотеки; |
|
расширение объема библиотечных и информационно-библиографических услуг; |
|
уровень затрат и эффективности библиотечного производства; |
|
текучесть кадров; |
|
относительные показатели деятельности библиотеки и т.д. |
к качественным показателям относятся:
|
подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией (как это ни странно, но этот показатель относится к качественным); |
|
углубление знания информационных потребностей потенциальных и реальных потребителей библиотечных услуг. |
Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности библиотеки с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического проектирования менеджеры должны ответить на следующие вопросы:
-
Насколько стратегическое проектирование соответствует возможностям библиотеки?
-
Имеет ли стратегия определенную долю риска для действующей системы управления?
-
Имеется ли в библиотеке достаточно ресурсов для реализации стратегии?
-
Учитывает ли стратегия в достаточной степени факторы внешней среды?
-
Способствует ли стратегия рациональному использованию имеющихся ресурсов?
Процесс реализации стратегического проектирования завершается проверкой структуры управления всей библиотеки для выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.
Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам или масштабам, динамизму развития, интеллектуальной сложности выпускаемых продуктов и услуг, и, наконец, кадровому составу библиотеки. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:
|
Оценка и корректировка организационной структуры. |
|
Распределение ресурсов по структурным подразделениям. |
|
Выделение ключевых управленческих задач. |
|
Внесение изменений в действующую структуру управления. |
|
Делегирование полномочий и установление методов координации. |
|
Определение политики в качестве ориентира. |
|
Уточнение целей. |
|
Определение критериев. |
|
Создание информационной системы. |
|
Организация стимулирования. |
|
Переподготовка руководителей в соответствии с требованиями организации. |
|
Оценка результатов и выявление резервов. |
|
Определение стратегии. |
Стратегическое проектирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет:
|
распределить ресурсы и средства библиотеки; |
|
обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности; |
|
объединить стратегические проекты с текущими краткосрочными; |
|
разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) проектов на разных уровнях управления; |
|
сосредоточить внимание на главных вопросах жизнедеятельности библиотеки; |
|
повысить уровень конкуренции между библиотеками территории; |
|
осуществить реинжениринг деятельности библиотеки и диверсификацию услуг |
|
привлечь к разработке проектов не только руководителей разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности; |
|
осуществить комплекс мероприятий по выполнению проектов; обеспечить лучшее прохождение информации по всем уровням управления. |
